Existe um jeito muito comum — e muito pobre — de contar a história da inteligência artificial: “ela chega para cortar custos”. Quando a conversa fica presa nisso, a IA vira sinônimo de demissão, redução de honorários e uma corrida para ver quem entrega mais barato. Só que esse é apenas um caminho possível.
O cenário virtuoso é outro: é quando a IA é usada para criar valor novo, abrir mercados que não existiam, aumentar a produtividade sem espremer pessoas, e transformar tempo economizado em qualidade, estratégia e, no fim da linha, salários melhores. Se o primeiro artigo desta série mostrou a força do movimento, este mostra o que acontece quando esse movimento é canalizado para inovação.
Para enxergar esse cenário com clareza, ajuda pensar em termos de causa e efeito — um mapa de conexões entre variáveis do mundo real. Se uma coisa aumenta e puxa outra para cima também, temos um efeito positivo. E quando essa cadeia volta para o começo e reforça o próprio movimento, nasce um ciclo virtuoso: uma bola de neve, só que do bem. A discussão deixa de ser “IA é boa ou ruim?” e passa a ser “que ciclo eu estou alimentando com as escolhas que faço?”.
O primeiro ciclo é simples e poderoso: mais investimento em IA leva a mais adoção; mais adoção eleva a produtividade humana; produtividade maior aumenta o lucro; e esse lucro, quando reinvestido, alimenta ainda mais investimento em IA. Repare no detalhe central: a produtividade é humana. A IA funciona como alavanca, não como substituta. Ela pega tarefas repetitivas e mecânicas e devolve para a pessoa o que há de mais valioso: julgamento, criatividade, negociação e decisão.
Na advocacia, esse movimento já é visível com exemplos concretos — especialmente porque surgiram serviços que, na prática, não existiam antes. O autoatendimento legal com IA é um deles: em vez de tudo depender de “manda um e-mail para o jurídico e espera”, muitas empresas passaram a oferecer portais em que o cliente descreve o problema e recebe respostas preliminares e roteiros de próximos passos. Isso não elimina o advogado — isso muda seu papel. Ele deixa de ser gargalo da triagem e passa a ser responsável pelo que realmente pede técnica e estratégia. A análise preditiva de litígios é outro exemplo. Quando uma IA cruza milhões de decisões para estimar probabilidades, ela muda a conversa com o cliente. O que antes era só opinião e experiência vira decisão com mais dados: vale acordo? Qual tese tem melhor tração nesse tribunal? Isso não transforma o direito em matemática, mas transforma o planejamento. E planejamento melhor reduz desperdício.
Aparecem também os agentes autônomos, que diferente de um chatbot simples conseguem seguir sequências: receber instrução, coletar documentos, ler, extrair pontos, comparar com padrão, gerar rascunho e devolver com justificativas. Isso aparece em rotinas como revisão contratual, due diligence inicial e preparação de peças padrão. Surgem ainda escritórios AI-native, desenhados do zero com IA no centro do fluxo: intake automatizado, triagem inteligente, gestão de prazos, comunicação proativa.
E quando o processo muda, o modelo de negócio muda. Surgem planos de assinatura, pacotes de prevenção de litígio, produtos jurídicos escaláveis para pequenas e médias empresas. Isso amplia mercado — e quando o mercado amplia, a conversa deixa de ser “roubou emprego” e vira “criou demanda que não existia”. E junto com tudo isso, aparecem novas funções: engenheiros de conhecimento jurídico, designers de processo legal, consultores de ética e governança de IA, conselheiros jurídicos de produto. Esses cargos não são substituição — são expansão do ecossistema.
Os números recentes ajudam a concretizar essa mudança. Segundo a Thomson Reuters, a adoção de IA generativa em organizações jurídicas quase dobrou em um ano: saltou de 14% em 2024 para 26% em 2025. Mais revelador: 78% dos profissionais acreditam que a IA será central em seu trabalho nos próximos cinco anos. O mesmo relatório aponta que profissionais usando IA podem economizar até cinco horas por semana — o equivalente a US$ 19 mil em valor anual por pessoa. Para o setor jurídico e contábil dos EUA combinados, isso representa um impacto potencial de US$ 32 bilhões por ano. O mercado de legal tech acompanha esse movimento: foi avaliado em US$ 31,6 bilhões em 2024 e deve ultrapassar US$ 50 bilhões até 2027, segundo a Gartner. Não é moda passageira. Isso é importante porque desarma a falsa escolha entre “rápido” e “bem feito”. A IA, no cenário virtuoso, aumenta os dois ao mesmo tempo — desde que exista governança, validação e responsabilidade humana.
Quando essa dinâmica se consolida, aparece um efeito econômico direto: prêmio salarial para quem sabe usar IA. Se duas pessoas têm o mesmo conhecimento jurídico, mas uma consegue usar IA para pesquisar, estruturar e produzir com mais consistência, essa pessoa destrava entrega, reduz risco e aumenta margem. Onde há margem, há espaço para salário. Do lado dos escritórios, também há mudança. Em vez de depender apenas do aumento de clientes para crescer, o escritório que usa IA com inteligência aumenta o valor por cliente: atende melhor, retém mais, consegue oferecer novos produtos. Há relatos de escritórios que, ao abraçarem IA, cresceram receita de forma desproporcional ao crescimento da base de clientes. O oposto também aparece: quem resiste tende a perder competitividade.
A pergunta que realmente importa: o que garante que isso seja virtuoso, e não apenas maquiagem tecnológica em cima de um modelo exploratório? A resposta está no desenho do ciclo. Se a IA é usada para reduzir o trabalho humano a apertar botão e cumprir meta, o ciclo quebra no elo do bem-estar. Mas se a IA é usada para liberar a pessoa para fazer trabalho de maior valor, o ciclo se fecha e se reforça. É uma diferença sutil no discurso e enorme na realidade. No discurso de corte de custos, a IA é uma tesoura. No discurso de inovação, a IA é uma alavanca.
Na prática, isso significa algumas atitudes que parecem pequenas, mas mudam tudo: tratar IA como parte de um sistema de qualidade, não como atalho; criar rotinas de revisão e responsabilidade; treinar pessoas para usar a ferramenta e entender seus limites; construir modelos de cobrança que premiem valor entregue, não apenas horas gastas; e usar a produtividade extra para criar coisas novas. Porque é a criação do novo que protege o emprego no longo prazo. Quando um setor só corta, ele encolhe. Quando um setor inova, ele se expande. E quando se expande, precisa de gente.
No fim, a IA não é o “vilão” nem o “salvador”. Ela é um amplificador. Ela amplifica a intenção do sistema em que entra. Em um sistema que só sabe cortar, ela corta mais rápido. Em um sistema que sabe inovar, ela cria mais rápido. Em um sistema que valoriza gente, ela aumenta o valor da gente. Em um sistema que precariza, ela precariza com eficiência. O cenário virtuoso não acontece por acidente; ele é construído.
É exatamente aí que entra a tese central desta série: a vida pode melhorar ou piorar com IA, não porque a tecnologia tem moral própria, mas porque as conexões entre economia, sociedade e advocacia vão reagir às decisões humanas. Se a adoção for orientada por inovação e expansão de mercado, a IA vira alavanca de salários, novas carreiras e serviços jurídicos mais acessíveis. Se for orientada por ansiedade e corte cego, vira máquina de concentração e desgaste. Neste segundo artigo, o recado é direto: existe um caminho em que a IA aumenta a prosperidade — e ele começa quando a gente para de perguntar “como eu corto mais?” e passa a perguntar “o que eu consigo criar agora que antes era inviável?”.
No próximo artigo, o outro lado: o cenário vicioso — quando a IA amplifica a precarização.
